查看详情>> 第一章 企业为什麽需要引进5S 支撑企业永续发展的 [能力] — 持续改善 自主活动向纵深推进 在选择采购及生产供货合作中的常见问题： -- 企业常态中的4个问题：（市场调查实例） 1、工厂怕看 2、产品怕查 3、永远救不完的火 4、精美的样品，马虎的批量 -- 在勘察企业生产现场所见到的现象：（工厂实景照片） [案例]：由常见的现场现象及普遍存在的Q、C、D问题，看5S活动带来的现场改善成效、 -- 与优秀企业对比找差距：（现场实景照片） [案例]： 生产现场/工具的形迹/现场作业管理/管理目标揭示/管理实况揭示/日生产实况揭示/安全设施 5S活动的基本原则 -- 将管理由 复杂 --> 简单 --> 量化 --> 流程化 -- 我们对5S的认识 -- 生产时代的特征，企业在行动 支撑工厂不断改善的观点及观念 -- 丰田生产方式指导性的管理理念，‘非成本主义’、‘一成浪费，二倍销售额’ -- 现场改善的观点及观念 ECRS -- 现场持续改善的指导思想 改善与管理 过程与结果 转动的PDCA循环/SDCA循环 把质量放到第一位（品质至上） 用数据说话（要活用数据） 后工程就是顾客 构建高效率生产方式、生产要素、综合提升生产力 识别出现场的浪费（三M） -- 识别出现场的8大浪费 -- 丰田生产方式 JIT 消除各种浪费的原则 丰田的7种浪费：① 生产过剩浪费/② 存货过剩浪费/③ 等待浪费/④ 不必要的搬运浪费 ⑤ 过度或不正确处理浪费/⑥ 制造不良浪费/⑦ 多余的动作浪费/⑧ 员工智慧的浪费 第二章 企业如何引进5S 5S为提高生产效率/5S不是为做卫生 5S活动发展的历史 5S活动的管理理念 实施5S的好处、企业推行5S活动的作用： 正确地理解5S的内涵 ①工厂如何进行整理 1S（SEIRI） 整理前-实例--物品放置/工作现场/作业台面（现场实景照片） 整理的要领、着眼点 整理的作用,内容 整理的实施步骤： 步骤一,做好事前准备 步骤二,首先丢弃不要的东西 步骤三,物品要与不要的区分，以时间区分，规定数量 步骤四,实行 目视的整理  红牌子作战的实践顺序  红牌子的制作方法 ECRS所衍生的理念，单一活动（ One is Best Activity ） 整理后-案例--流程管理/文件清理/作业面（现场实景照片） 整理模拟找错练习 ②工厂如何进行整顿 2S（SEITON） 整顿前-实例---物料仓储/工作现场/作业辅助/文件文档（现场实景照片） 整顿的要领、着眼点 整顿的作用,内容 整顿3要素和3定原则 原则一--必要品的分类原则 原则二--运用标识指明物品存放处的原则，实行目视化的整顿、看板作战 原则三--安全的原则 原则四--人体工学的IE原则，动作距离力求缩短/动作的基本原则/单元生产 做不会乱的整顿 [预防整顿]  为何乱的整顿  判定物品要与不要5W1H法 整顿后-案例--作业现场/作业工作面/储物场/业务流程（现场实景照片） 整顿模拟找错练习例 ③工厂如何进行清扫 3S（SEISO） 清扫前-实例---清洁用具/设备点检/工作现场/办公场所（现场实景照片） 清扫的作用,内容 清扫实施要领及顺序  决定清扫方法 准备清扫工具 实施清扫 对清扫的点检 案例：办公区域的3S及清扫责任规划 对设备的清扫 --- TPM自主保养 TPM自主保养的观点、清扫就是点检 设备常见的六大损失 设备自主保养的七步骤 对现场设备的点检： 决定清扫点检的对象 决定清扫点检担当者 清扫点检的方法 实施对设备的点检 清扫后-案例--工作现场/通道畅通/储存货物/职员办公（现场实景照片） ④ 搞好职场的安全 6S（SAFETY） --- （ 后续演绎出的内容 ） 现场常见的不安全状况 现场不安全的行为 班组安全管理的要点 如何消除与改善安全隐患 进行安全作业改善 有效的现场危险预知训练（KYT）设想 推进KYT活动的步骤及方法 KYT事例训练 ⑤ 工厂如何进行清洁 4S（SEIKETSU） 清洁前-实例---作业定着/设备点检/设备工具/作业现场（现场实景照片） 清洁的作用，内容 清洁的3持原则和3不原则 目视管理 目视测试，百闻不如一见 目视管理目的/特点/着眼点 目视管理的用途一目了然的管理 清洁后-案例--信息揭示/生产信息揭示（现场实景照片） 清洁练习 ⑤ 工厂如何培育员工的素养 5S（SHITSUKE） 素养前-实例---召集小组会/经常性指导/公共场所/训练竞赛（现场实景照片） 素养的作用,内容 建立能用眼睛看得见的工作现场 确认定着化事项 举办5S摄影展 提高能力的方法--OJT 监督者是内容的推销员 给部下看，让他自己做 看图练习：能看到些什麽？ 有耐心持之以恒 素养的一般含义，素养的15条 素养后-案例--卫生责任/班前会 第三章 5S与现场管理改善 5S活动现场的工作及任务 5S与生产管理要素间的关系 5S活动的三大支柱 常见的困难形成的原因 常见的困惑及解决对策 5S活动的工作及任务 支柱一：现场的5S 消除意识障碍 制定操作性强的实行计划 全企业参与，一起推进 寻找活动的对象 现场大量使用 目视管理 支柱二：设备的5S （自主保养） 自主保养的必要性 设备的清扫及点检 与5S应用相结合的自主保养推进的七步骤 解决问题的小集团活动 支柱三：品质的5S（现场的质量管理） QC七手法及使用重点 消除常见现场浪费的方法： 现场浪费的四个层次 排除七种浪费的有效方法 消除现场浪费的IE大战 消除现场浪费的QC想法 第四章 企业如何推行5S 5S活动的推行 5S推进原理 5S推进阶段 5S推行步骤 5S组织机构 5S活动方式的六大步骤 步骤一， 5S活动的计划 步骤二， 5S活动标准化 步骤三、四，5S活动宣传及培训 步骤五， 5S活动的组织 步骤六， 5S活动的创意革新 推进5S活动的思考方法 5S活动推进成功的14要诀 用5S眼光看现场管理改善（优秀企业的实例） 现场业务流程管理/工具保管/模具零件保管/模具零件保管/总务对应 构筑企业自主管理的几点建议 --- 一个完善的现场作业改善方案 使5S自主活动向纵深推进 《5S现场管理改善》培训目标 有助于企业的发展； 改善企业生产方式； 营造出更优质愉悦的职场环境；

查看详情>> 第一部分 如何改善设备效率 一、阻碍设备效率化的七大损失 二、故障损失， [零故障七大对策] 三、换模、换线调整损失， [零调整对策] 四、刀具损失， 五、暖机损失， [暖机损失极小化对策] 六、短暂停机损失， [零短暂停机对策] 七、速度低下损失， [零速度低下损失的对策] 八、不良、修正损失， [零不良对策] 第二部分 损失的计算方法和改善的目标 一、何谓时间稼动率，说明及计算方法 二、何谓性能稼动率，说明及计算方法 三、何谓综合效率，说明及计算方法 四、应用事例 五、七大损失的改善目标 七大损失的改善目标 达到效率话的指标 个别改善的主题和负责的不同阶层 设备综合效率和七大损失的关系 六、生产效率化推进方法的步骤

查看详情>> 导序 看企业面对来自市场的冲击 案例一：以扩大产能，来应对多种少量的生产变化 案例二：市场变化企业在应对中，遇到了问题 市场环境致使企业生产方式的变化 当今生产时代的特征 构建高效率生产方式、综合制造力向上、生产制造的六大要素 构建面向与五轴效率的 ---《 新效率化实行架构 》 支撑制造企业不断改善的观念 持续开展管理活动，期待达成的经营效果 第一部分 存在与制造的管理困惑 看来自与企业内部的成本消耗，妨碍效率化的损失 企业内各处常见的隐性浪费现象 作业时间的分配结构 妨碍设备效率的损失 短交期与存货的矛盾 库存是如何产生的？ 丰田生产方式 --- 四个浪费层次 第二部分 由企业经营层面看成本 由成本构成要素看改善工作重点 以品质角度看成本降低的基础 生产中控制的失败成本（F-Cost）的定位 第三部分 衡量生产管理绩效的、制造生产性向上的目标指标 制造生产性向上的体系评价 目标-指标，制造生产性 目标-指标，设备综合效率 目标-指标，时间稼动率率 目标-指标，性能稼动率 目标-指标，良品率 目标-指标，制造失败损失率 目标-指标，单位产品用电量 目标-指标，小集团活动件数、创意提案件数 推进目标指标达成，现场转动的PDCA循环管理方法 第四部分 制造生产向上的改善提高手法 由制造活动的管理构成看管理的提升 降低成本提升生产力的对策及手法 丰田生产方式的的目的 对应消除库存的方法 缩短生产前置时间、快速交货机制 生产中的IE方法，革命性的提高作业效率、降低成本 现场作业改善的IE方法 排除浪费的IE 方法的效果 追求生产性极限目标的TPM管理的基本背景 TPM推进生产效率化的步骤 活跃地展开 [设备自主保养] 人与设备相互作用的效果 TPM与JIT共通的基本理念 案例：生产快速转换的实践 案例：丰田的 --- ‘自动化’改善思想的成功运用 制造各项管理的基础的 [ 自主活动 ]向纵深发展 活跃现场的QCC 小集团活动、全员参与的 5S活动（6S活动） 第五部分 （案例）高效生产改善的实践，工厂改善现状水准自省及工厂诊断 FQCD工厂改善体系的推进过程 工厂改善现状水准检查表 结束语：全面提升制造生产性 缔造一流的工厂 追求NO1的 [ 效率工场 ] 建立生产效率化推进机制 达成综合生产向上的目标

查看详情>> 现场监督者OJT自我诊断查检 （OJT自我诊断查检表.xls）（少于30分钟） 分组诊断（要求，任选定某现场为代表案例、熟悉诊断内容、无漏项填写）--- 预习了授课内容、课前现状调查、带着问题进入培训、为成长对比（学习效果）的基础）； 思考问题，自我诊断后‘存在有什麽问题’、如何制定‘改善计划’、‘学习后将有什麽收获’ （计算出‘充分实施率’后，暂不进行结果发表）--- 初步了解评价方法、准备随时发表见解； 实施OJT教育的程序 --- 高技能人才的培训流程 高技能人才的岗位分类 班组长生产通用能力课程 导 序 看企业面对来自市场的冲击及企业内部的消耗 案例1：在事业发展、生产规模扩大时，遇到的问题 案例2：市场变化，企业在应对中遇到的问题 市场环境致使企业生产方式的变化 当今生产时代的特征 锁定问题，看来自企业内部的消耗 --- 企业生产现场常见的三M现象 支撑制造企业不断改善的观念 第一部份 管理监督者(班组长)管理形象与职责认识『 角色的诠释』 指导者OJT自我诊断表 公司内四种类型的人才 理想的指导者形象 现场班组长的地位和作用 对指导者提出的素质要求能力标准 指导者应具备的良好人品 例：优秀班组长管理能力测评 第二部分 监督者（班组长）日常管理实务 『JI 工作实务及指导 （Job Instruction & Coach ）』 何谓生产活动及其构成 何谓生产管理、制造管理 班组长现场作业管理实务（作业计划、作业控制、作业评价） 何谓作业管理 作业管理的基本步骤 作业计划、作业控制、作业评价的基本内容及关键要项 计划及其评价案例：物料计划系统的流程 现场4M作业要素的管理实务（作业人员、加工方法、作业设备、加工材料） 何谓管理的4M 设定作业的基本手段 班组工作安排的考虑方法 对现场作业—加工方法的监督及管理 对现场作业人员的监督及管理 对现场机器设备的维护点检及管理 设备保养复原的观点及意义 设备保养清扫就是点检 对机器设备的点检 工具的保管 班组现场作业活动的管理实务（加工作业、检查作业、搬运作业、仓库作业） 对现场作业材料-零部件的监督及管理 减少检查作业的失误（对检查方法、检查人员的管理） 辅助了解员工的方法 --- 乱数测试 减少检查作业的失误（对检查设备装置、备检材料的管理） 减少搬运作业中的失误（对搬运方法、搬运人员、搬运工具、搬运材料的管理） 减少仓库作业中的失误（对入库/出库、成套/配套作业的改善） 案例：制造班组常规管理业务 第三部分 监督者（班组长）机能管理实务 『JI 工作实务及指导 （Job Instruction & Coach ）』 现场作业任务实施的三个阶段（作业前准备、对实施过程的监控、对实施结果评价） 指导班组作业的质量观点与观念 现场的质量管理 现场品质管理应具备的意识（问题意识、客观意识、时间意识） 品质至上（第一）的观念 顾客导向（Market-in）的观念 后方工程既是顾客的观点 转动PDCA的循环的管理 现场持续改善的观点 重视过程的观点 用数据谈事情 问题的源流管理 品质预防观念的建立 设定作业目的（质量 Q） 案例： 怎样走出质量的误区、怎样查找质量问题 班组作业产品成本管理实务 现场工作及作业价值 成本的三要素 品质观点的成本分类 生产控制中的失败成本（F-Cost）构成 案例：看看现场，想想成本 班组作业产品交期管理实务 设定现场作业目的（交货期D、数量P） 何谓作业负荷、作业能力、作业日程 生产作业日程计划 案例：日程计划与人、设备能力 监控生产进度及其有效方法 生产进度管理图； 有效监控进度的方法，流动数管理 班组的生产安全管理实务（危险预知KYT训练） 班组安全教育、安全的基本想法 安全第一的思想‘防患与未然’ KYT危险预知训概述 KYT活动的开展方法 案例：分析危险要因--整理挂缆 危险‘原因-现象-结果’的关系 先得安全的班组训练（感受性训练、短时间训练、解决问题的训练） 案例：潜在何种危险—松开紧固的螺母 第四部分 监督者（班组长）现场工作的改善 『JM 工作改善 （Job Method & Improver）制造现场管理的基础5S 活动』 5S活动在经营中的位置 奠定现场管理的基础 案例：在选择采购供应商流程中企业面临管理的问题 --- 纷纷落选 工厂经营管理中的四大病症， ①工厂怕看、 ②产品怕查、 ③永远救不完的火、 ④精美的样品，马虎的产量） 案例：某企业产品交货误期的发生原因及其对策 当在企业内5S被维护在一个高的水平，则可获得显著的改善效果 1S 整理 --- 去除职场内不必要及多余的物品 2S 整顿 --- 对零件、工具的整顿，去除对其寻找的浪费 3S 清扫 --- 对必要的物品、环境维持在洁净的状态，没有灰尘及污脏 重点找出设备、检查具、治工具的微缺并改善 4S 清洁 --- 维持职场内卫生且无公害的状态 5S 修养 --- 工作现场的整理、清扫 真棒！创造出一个清洁的工作环境 5S活动常见困难的形成原因 5S活动推行过程中常遇到的困惑及解决对策 现场5S的三大有效实施方法 ①检查表法 ②目视管理法 ③红牌作战法 现场自主管理的小集团活动 小集团活动的优点及为何要开展小集团活动 小集团活动成果的三大要素 通过小集团活动解决问题 解决问题的步骤程序 活动对象及发现问题的方法 常用的问题分析、对策思考的方法 -- 5W1H法原则表 -- 五Why Why法 -- 在小集团活动中活用 QC七工具 QC（旧）七大手法简介 QC（新）七大手法概述及在改善中的角色 使用QC七工具的五大益处 现场设备的自主保养活动 自主保养的必要性及见解，‘自己设备由自己来维护’ 设备的清扫、点检，自主保养达成度 成为专精的设备操作员应具备的能力 有效操作设备的四种必备能力 展开自主保养的七步骤 人与设备的相互作用 学会识别作业现场的浪费的方法 丰田生产方式描述浪费的四个层次 著名的现场常见七大浪费现象 排除浪费的IE方法 排除浪费的QC式想法及手法 排除浪费的TPS的七大作业改善方式 排除浪费改善活动的推进方法 现场改善解决问题的步骤 – 提出好构思的要领 改善解决问题的步骤 解决问题的管理循环 解决问题，检查生产的五大要素 问题主要原因的四M要素 作业改善思考的基本步骤 选择改善题目三要领（着眼的要领、构思的要领、动手实施的要领） ①挖掘工作当中的问题 ②对课题选定的评价 ③课题的大问题优先 ④障碍构思的三大难关 ⑤改善的构思方法 改善四原则法 ECRS 着眼与构想关联法 奥斯本式自问法 5W1H检查表思考法 检查列表四M法 检查列表三现象法 自由讨论-集益思广法 自由讨论-头脑激荡法 特性、缺点、希望列举法 系统图法 第五部分 监督者（班组长）的现场指导艺术 『JR 工作关系（Job Relation & Morale ）』 沟通、激励的做法 掌握沟通的路径 作业联络的对象及方式 监督者灵活运用日常的接触 提高个人与集体的士气 自我成长和提升 自我能力提升的方法 加强时间管理 班组长高效管理十法则 制造现场工作的五大任务 让自主活动向纵深推进 附录：1. OJT自我诊断查检表 （OJT自我诊断查检表.xls） 2. .授课教材 PPT幻灯片、文字教材 培训目标 明确现场监督者的定位、职责、作用及应必备的条件，建立管理意识 明确现场作业的工作中心，推进PQCDSM制造目标的达成，掌握指导部属的技能和方法 培养改善意识, 最大限度地利用可用资源 创造和谐的工作氛围 本教程实用性强、实操作性尤为突出，有效地提升现场管理监督人员的业务技能及现场驾御能力

查看详情>> 一、巡视企业生产现场， 观摩优秀企业（照片） 发现现场管理的不足及存在的问题  点评现场照片 实际对比，增加对现场基础管理的作用的感性认识 导序 看企业面对来自市场的冲击 案例一：以扩大产能，来应对多种少量的生产变化 案例二：市场变化企业在应对中，遇到了问题 市场环境致使企业生产方式的变化 当今生产时代的特征 构建高效率生产方式、综合制造力向上、生产制造的六大要素 支撑制造企业持续改善的两大观念 二、存在与制造环节的管理困惑 看来自与企业内部的成本消耗，妨碍效率化的损失 企业内各处常见的隐性浪费现象 短交期与存货的矛盾 库存是如何产生的？ 影响交货期的诸多因素 三、制造生产力向上的改善提高手法 严控制造活动的关键环节  提升生产力，降低生产成本 （认识生产成本及降低成本提升生产力的对策及手法） 由企业经营层面看成本  认识生产成本 材料费用、劳务费用、制造费用的结构 生产活动中，成本课题的设定 以品质角度看成本降低的基础，生产中控制的F-COST失败成本定位 降低生产成本，实施对作业时间的分析 提升生产力降低生产成本的对策及手法 提升生产力手法的体系图及七大要点 严控制造活动的关键环节  健全‘生产管理’的机能 （由制造活动的生产管理构成看管理的提升） 生产管理待实现的‘生产的本质’ 生产管理达成的最终目的，使机会损失降至最低 生产管理的主要机能 关于生产计划的程序 多种少量生产企业的特征与问题 -- 多种批量计划生产企业 -- 多种少量批量接单生产企业 -- 各生产形态企业呈现的问题点 多种批量计划生产形态，生产计划系统 -- 确立三个月的产、销、存计划 多种少量批量接单生产形态，生产计划系统 -- 确立六个月、三个月接单计划 -- 确立生产计划（材料订购、负荷计划） 依生产形态构筑相应生产管理的‘管理系统和物的系统’ 案例：应对多种少量短交期生产的一则灵活的生产排程方法 严控制造活动的关键环节  获利的库存管理及其有效的七大手法 （认识生产成本及降低成本提升生产力的对策及手法） 安全库存与安心库存 安全库存的责任状况，对应消除库存的方法 ①看板方式的库存管理、 ②库存周转率及其评价、 ③重点管理库存品层别ABC分析法、 ④定期订货方式、 ⑤定量定货方式、 ⑥经济订货量、 ⑦常备品（C）的简易订货方式 推动全员参与现场管理  5S活动 & QCC活动 & 建立培训体系 （企业制造管理提升的重要基础，[ 自主活动 ] 向纵深发展） 自主活动向纵深推进 全员参与的 5S活动（6S活动） 活跃于现场的QCC 小集团活动 QC解决问题的步骤及QC七工具

查看详情>> 序章 IE的简介 IE改善的七大手法简介 IE 工作简化的循环 第一部分IE七手法之一 防错法 POKAYOKE POKAYOKE 的意义及功用 现场作业自动防误的基本方法 案例：作业点的防护、安全部位的防呆 防错法（POKAYOKE）的十大应用原理 案例分享 避免品质失败的设计方法（在消灭不良方面的运用） 消灭次品的方法 --- 自动化（带人字旁的动） 案例：一款有效的FA专用装置 作业防错（防呆、愚巧）法的技巧 第二部分IE七手法之二 动改法 动作经济原则 （是IE问题思考的基础） 动作改善原则 动作经济原则的四个核心 动作改善的22个原则 第三部分 IE七手法之三 流程法 （是IE分析的起点） 流程法适用的情况及种类 制造工程分析步骤 产品工程分析 作业人员工程分析 作业分析案例： 工程分析中的KAIZEN 检查表、5W1H、ECRS、着眼点 第四部分 IE七手法之四 五五法 5W1H、5W法 五五手法的目的及改善观念 作业改善的探讨方向 现场改善的基本原则 5W1H的思考方法 检查-列表法 5 W1H法 原因分析与假设设定5W法 5Why1H工具、5Why-Why分析表 第五部分 IE七手法之五 人机法 复合式作业分析 复合失分析对作业活动的改善 复合式分析的步骤 案例：人机复合改善 通过组作业图表的改善 第六部分 IE七手法之六 双手法 动作分析 双手法的目的及进行对作业的改善 动作分析的适用对象及种类 双手作业分析的四符号法 双手作业分析的微动作法 案例分析：消除作业动作的的浪费 改善手的闲置问题 三类动作过多的问题 二类动作过多的问题 一类动作过多的问题 改善动作浪费的案例 作业改善KAIZEN的方法 减少动作量 改善作业场所 利用作业辅助装置 改善动作距离 减少疲劳动作 第七部分 IE七手法之七 时间研究 （IE的原点是[标准工时]） 何谓时间研究及其研究前的准备 标准工时在制造生产当中的角色 标准时间的作用及构成 标准时间及宽余时间的定义 现场作业者的工作要素 标准时间的测定及设定标准工时 测定标准时间的案例 第八部分 IE手法 生产线平衡法 （提高生产线效率有效的方法） 生产线平衡法的概念 生产线平衡法对工作的简化方法 案例分析，生产线平衡图的绘制 均衡工程作业时间、调整工程要素作业，提高生产线作业性 生产线平衡改善技巧的注意事 第九部分 IE手法 工厂物料运送 MH （实现物流革命） MH的重要性 MH改善原则及搬运改善 MH改善的六大方法 搬运的活性化分析及其基本原则 案例分析，压缩机涂装线的改善 第十部分 IE手法 工作简化法 改善的四原则 ECRS 工作简化法的概念及基本原则 现状研讨及5W2H发问 ECRS寻求新方法 第十一部分 IE改善解决问题的步骤 提出好构思的要点 解决问题的步骤及管理循环 活动的展开步骤及活用QC七工具 IE解决问题的方法： 检查生产的五大要素 问题原因的4M要素 改善课题的三要领及大问题优先原则 改善课题的选定 案例讲述 改善方法的构思及其构思的基本结构 构思的三大难关及其提出好构思的要领 产生改善构想的方法 改善的简化法 ECRS 四原则 着眼与构想关联法 奥斯本式自问法 5W1H检查表法 检查列表 4M法 检查列表 三现象法 自由讨论 集益思广法 特性列举法 系统图法 案例讲解 第十二部分 活用小集团活动 职场的强心剂 何谓小集团活动 小集团活动的基本特性 小集团活动解决问题及其效果 活动运营的基本程序 活动案例 《变种变量生产时代的IE 方法》培训目标 掌握基础工业工程技术和IE理念和管理方法， 掌握动作研究、时间研究的方法 掌握如何测定标准工时的方法 掌握如何实施生产线平衡 掌握有效的防差错技术

查看详情>> 导读：企业品质、生产力提升体系运营概述 SPC的含义及起源 一．重温TQM的概念 TQM的定义 实施全员品质改善的行动步骤 TQM的四个重点 品质 全员参加 持续不断的改善 QC 观点、观念、QC手法 SPC的观点与应用 质量成本的概念 生产线上的质量管制 预防观念的建立 二．QC的观点与观念 品质至上 TQM改善所指，改变做法使其更精良 内部的品质基准与客户的需求 顾客导向 （实例：顾客的满意） 价格不能获利的商品，就是不是顾客导向的商品 案例：提高游客满意度的改善活动报告 新时代的顾客导向 后工程是顾客 实现原则：三不主义（不流入、不产生、不输出） 重点导向 什麽是问题？问题就是脱轨，掌握问题的特征要领 如何挖掘问题？ 5Why-Why表 转动的PDCA循环 明确生产运作、品质管理指标 维持改善—维持的观点 变异管理 变异的三个要点 重视过程 品质管理，不仅是对结果的评价 用数据谈事情 品质管理避免采取KKD 源流管理 QC手法（常用手法简介） 三．QC七大工具 解决问题的步骤（实例） 旧QC七工具 柏拉图 确定主导因素 （何谓柏拉图、适用的情况、种类及对象、制作方法、看法及用法、活用范例） 检查表 收集、整理数据资料 （有关数据的收集与应用、~） 特性要因图（鱼骨图） 寻找引发结果的原因 直方图 展示过程的分布情况 工程能力指数 由柱状图分布看工程状态 图表、分层法（层别法） 从不同角度层面发现问题 散布图（因果图） 展示变量之间的关系 管制图 识别波动的来源 评价工程是否发生异常 活用事例 新QC七工具简述（介绍） 何谓新QC七工具 新QC七工具在改善中的位置 新QC七工具的手法 关联图法 理清複雜因素間的關係； 亲和图法 從雜亂的語言資料中汲取資訊； 系统图法 系統地尋求實現目標的手段； 矩阵图法 多角度考察存在的問題,變數關係； PDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果； 箭头图法 合理制定進度計劃； QCC 成果案例

查看详情>> 时间预计：第一天 a.m 8:30 ~ 11:30 中午休息 p.m 13:30 ~ 17:00 导序 ：生产制造的一般概念 制造生产贯穿的特性：一个理念、二个流程、三个步骤、四项作业、五个要素 生产制造的主要任务、六大生产管理要素、五大生产成本要素 支撑制造企业不断改善的观念 锁定问题，现场常见的三M现象、质量的观点‘何谓问题’ 改善的观点 KAIZEN 第一章 生产现场的基本知识 第一节 生产活动及管理的基本步骤 1、生产活动的构成 2、制造活动构成 3、何谓成本、何谓价值、作业和价值 4、成本计算的基础，依品质的观点看成本分类 – F-Csot 失败成本的定位 5、何谓管理及管理的4M、管理的基本步骤 6、生产管理的构成及何谓制造管理 7、作业管理 --- 生产主管及监督者的日常作业、作业管理的评价 第二节 决策的组成 1、何谓决策 2、生产活动中的决策 第二章 生产作业的计划与控制方法 第一节 生产作业管理的步骤和方法 1、现场作业管理的基本步骤及主要内容 2、设定作业QCDS目的，并实施有效的管理 3、对现场作业的评价的基本手段及相关评价程序 4、对现场作业的实绩记录 第二节 生产作业的日程计划 1、负荷、能力、日程的关系 2、日程计划的制定步骤 3、小型日程计划的制定步骤 第三节 生产作业的指示与控制 1、作业指示的步骤 2、生产作业控制及控制的内容 3、监控生产的进度 流动数管理、生产的三角图应用 4、对生产作业结果的确认和结果报告 第四节 对未达到作业目的的改善 1、改良减少加工作业中的不良品 2、改良减少检查的失误 3、改良减少搬运作业中的失误 4、改良减少仓库作业中的失误 第五节 作业改善的步骤和方法 1、何谓解决问题 现场问题的分类 解决问题的步骤 2、何谓作业改善 应对4M变动的饿影响 3、作业改善的问题选定、作业改善的基本步骤 4、作业改善的构思方法 障碍构思的三大难关 5、作业改善的分析方法 第六节 改善作业手段的浪费 1、减少作业手段中浪费的基本顺序 2、对主要作业的改善 3、对准备-善后作业的改善 4、对保全机器-设备的改善 时间预计：第二天 a.m 8:30 ~ 11:30 中午休息 p.m 13:30 ~ 17:00 第三章 生产作业评价的步骤和方法 第一节 生产作业的评价 1、作业评价的基本概念 2、对作业目的（品质、成本、交货期）实际结果的把握及评价 3、对作业手段（时间、材料量）实际成果的把握及评价 成本的差异分析 作业分析的技巧 对手作业闲置问题的改善 第二节 制造活动的分析手法 1、作业的价值分析手法及其分类 作业价值的统计分析手法 2、作业分析方法的使用，制造对象的动向分析 3、制造工序分析的步骤、 搬运的活性分析 工作抽样调查 WS 时间研究 --- 作业标准工时 第四章 生产现场问题解决的步骤和方法 第一节 关于生产对象的改善 1、减少批量积压的方法 工序的同步化 单个加工与成套加工 拥有多道工序和多能化 小批量化与单独程序化 按品种分类生产 流水线作业的种类 自动化（带人旁的动） 自动防呆方法 消灭次品的方法 第二节 改善生产主体的方法 1、分析作业中的改善 2、分析作业者工序加以改善 3、改善搬运活化及搬运的改善 4、复数式作业分析加以改善 5、动作分析进行改善 6、动作的经济性原则 发现动作浪费的着眼点 第三节 作业管理的改善 1、作业指示与报告的改善 2、作业训练体系的改善 3、人员管理和设备管理 4、成品管理与作业方法的管理 作业标准编写 5、安全-卫生的改善 危险预知训练